Pitch-Deck lesen wie ein Investmentmanager

Das Pitch-Deck gehört zu den ersten Unterlagen, die Anleger von einem Startup zu sehen bekommen, und es soll sie für eine Beteiligung gewinnen. Wie ein Investmentteam solche Präsentationen bewertet, erklärte Christoph Schweizer, damals Head of Investment bei Companisto, im Januar 2022 in einer Masterclass, die sich vor allem an Gründer richtete. Die Kriterien, nach denen Schweizers Team Hunderte Decks im Jahr sichtete, helfen auch Privatanlegern, ein Pitch-Deck kritisch zu lesen.

Ein Pitch-Deck mit dem Stand „September 21“ hätte Christoph Schweizer im Januar 2022 ungelesen beiseitegelegt. „Dann lese ich es gar nicht mehr“, sagte der damalige Head of Investment von Companisto. Zwischen September und Januar lägen vier Monate, und „gerade in der Startup-Phase sind vier Monate eine Welt“.

Die Strenge hatte einen praktischen Grund. Pitch-Decks gingen damals dutzendweise bei Companisto ein, aufs Jahr gerechnet waren es Hunderte. Zunächst las ein Investmentmanager aus dem achtköpfigen Team das Deck. Kam er zu der Erkenntnis, dass ein „besonders interessanter Case mit einer verständlichen, greifbaren Opportunität“ vorlag, brachte er es ins Deal-Flow-Meeting, das jeden Dienstag um halb zehn stattfand. Dort musste er zuerst die Kollegen davon überzeugen, dass der Fall weitere Arbeit wert sei. Denn jede Due Diligence, die gründliche Prüfung eines Unternehmens, erfordere „sehr, sehr viel Kraft, Zeit und weitere Aufwendungen“, sagte Schweizer. Setze ein Pitch-Deck nicht klar das Signal, dass es sich lohne, werde es „relativ schnell“ zu den Akten gelegt.

Anleger stehen am Ende dieses Filters. Er entscheidet mit darüber, welche Startups es bei Companisto überhaupt in eine Finanzierungsrunde schaffen. Heute gehen pro Quartal mehrere Hundert Bewerbungen ein; eine Finanzierungsrunde erhalten rund neun Unternehmen. Ein Pitch-Deck des Startups bekommen auch Anleger zu sehen. Auf den Beteiligungsseiten können es angemeldete Nutzer durchblättern und herunterladen. Maßgeblich für die Anlageentscheidung sind die Pflicht- und Vertragsunterlagen der Runde, etwa das Basisinformationsblatt und die Beteiligungsdokumente. Die Fragen, mit denen das Investmentteam an ein Deck heranging, können sich Anleger dennoch zu eigen machen. Die einfachste betrifft das Datum: Finanzierungsrunden laufen oft über Wochen oder Monate, und Zahlen, die zu Beginn aktuell waren, sind es gegen Ende womöglich nicht mehr.

Wie das Investmentteam prüfte

Ein Pitch-Deck sei die „erste Eintrittskarte“ eines Startups bei Investoren, sagte Schweizer; einen ausgearbeiteten Businessplan gebe es inzwischen oft gar nicht mehr. Als Kurzfassung solle das Deck zeigen, welche Chance in einem Geschäft steckt, wo das Unternehmen steht, was es erreicht hat und warum das Management gerade jetzt Kapital sucht. Die Chance müsse den Leser „wirklich anspringen“. Gelinge das, wolle man die ausführliche Finanzplanung sehen und das Gründerteam möglichst bald treffen, am liebsten vor Ort im Unternehmen.

Geprüft wurde jeder Fall nach demselben Dreischritt, für den Schweizer drei englische Begriffe verwendete. Sie stehen bis heute in den Anforderungen, die Companisto an Bewerbungen stellt:

• Use Case: Welchen Nutzen stiftet das Angebot? Der Nutzen müsse greifbar und allgemein verständlich sein, weil Companisto mit einem sehr großen Investorenkreis arbeite. Trivial müsse ein Thema deshalb nicht sein, sagte Schweizer. Jemand habe das Investmentteam einmal scherzhaft mit der Redaktion der „Sendung mit der Maus“ verglichen, die komplexe Sachverhalte erst selbst verstehen müsse, um sie dann einfach zu erklären.
• Business Case: Wie wirtschaftlich ist das Geschäftsmodell, und wie schnell lässt es sich ausbauen? Weil Investoren Risikokapital bereitstellen, suchte das Investmentteam Modelle, die schnell wachsen und in überschaubarer Zeit eine Rendite erwirtschaften können, damit in einem „zumindest modellierbaren Zeitraum“ Geld an die Investoren zurückfließen kann.
• Investment Case: Zu welchen Konditionen könnten Investoren einsteigen, damit sich die Beteiligung lohnen kann? Interessant sei ein Fall, wenn es eine klare Chance zum Einstieg gebe und eine klare Idee für den Ausstieg, sagte Schweizer in der Fragerunde. Der Exit, etwa durch den Verkauf des Unternehmens, müsse „am Horizont irgendwie erkennbar sein“.

Sei ein Exit nicht innerhalb der nächsten fünf Jahre absehbar und vom Management auch nicht gewünscht, „dann wird es sehr schwer, dass wir zueinanderfinden“, stellte Schweizer klar. Die fünf Jahre dienten als Maßstab für die Auswahl; eine Zusage an Anleger waren sie nicht. Gerechnet wurde mit dem Exit-Szenario, das die Gründer und das Investmentteam gemeinsam für das stabilste hielten, „wohl wissend, dass da natürlich 100 Unwägbarkeiten drin sind“. Je jünger das Unternehmen war und je mehr es noch zu beweisen hatte, desto höher musste nach Schweizers Worten die Rendite in diesem Szenario ausfallen. Eine solche Planrechnung beruht auf Annahmen; ob und wann ein Exit gelingt und ob Anleger überhaupt etwas verdienen, ist offen.

Burggraben, Markt und Zahlen

Auf der Liste des Investmentteams, die Schweizer „ultimativ subjektiv“ nannte, folgte auf Problem und Angebot der Burggraben. Mit dem Bild, das der Volkswirt dem Kürzel USP (Alleinstellungsmerkmal) vorzog, ist der Abstand zum Wettbewerb gemeint, den etwa Patente schaffen, Kooperationen mit starken Marktteilnehmern, die beim Vertrieb helfen, oder Gesellschafter und Experten, die einen Unterschied ausmachen. Eine Strategie lasse sich auf wenigen Folien nicht ausbreiten. Erkennbar sein solle aber eine Logik, wie sich Vertrieb, Produkt und Marketing entwickeln und gegenseitig verstärken. Der Satz „Wir stellen noch zehn Leute ein und machen im Marketing richtig Lärm“ klinge immer ganz gut, sei aber zu wenig.

Beim Markt warnte Schweizer vor einer Rechnung nach dem Muster: Der adressierbare Markt ist 50 Milliarden groß, davon holen wir uns 5 Prozent. Überzeugender sei es, den Markt sauber abzugrenzen, die tatsächlichen Wettbewerber zu nennen und zu begründen, warum das Startup ein Stück vom Kuchen bekommen könne. Konkurrenz an sich schrecke nicht ab. Ähnele ein Geschäftsmodell einem bereits erfolgreichen, beweise das zunächst, dass es den Markt gibt, sagte Schweizer auf eine Frage aus dem Publikum. Zu klären sei dann, ob das Startup einen eigenen Burggraben ziehen könne. Große Wettbewerber seien sogar eher ein Indiz dafür, dass sich am Ende ein Käufer finden lasse.

Bei den Zahlen wollte das Investmentteam die wesentlichen Kennzahlen sehen, nicht die komplette Finanzplanung. Sie sollten zeigen, dass die Gründer ihre Planung selbst verstanden haben und dass diese zu dem passt, was sie über ihr Geschäftsmodell erzählen. „Ganz schick“ fand es Schweizer, wenn Gründer ihre Zahlen kommentieren, etwa mit einem Satz wie „Wir haben Personal budgetiert, weil wir sechs, sieben interessante Kandidaten haben, die wir gerne kurzfristig einstellen würden“. Ans Ende des Decks gehöre die Mittelverwendung: wofür das eingeworbene Geld eingesetzt werden soll.

Umsatz allein sagte dem Investmentteam wenig. Gefragt, ob sich eine Bewerbung bei sehr geringem Umsatz überhaupt lohne, antwortete Schweizer, über Companisto seien auch schon Firmen ohne Umsatz finanziert worden; es komme auf die Perspektive der nächsten zwei, drei Jahre an. Je weniger Umsatz ein Startup vorweisen kann, desto mehr von dem, was sein Pitch-Deck in Aussicht stellt, beruht allerdings auf Annahmen.

Alles erklären muss ein Pitch-Deck nicht. „Ein Pitch-Deck ist ein Teaser, es ist ein Kennenlernen“, sagte Schweizer. Die Argumentation dürfe „ein bisschen holzschnittartig“ sein, Belege und Quellen seien im Businessplan besser aufgehoben. Fehle aber Wesentliches, bleibe Raum für Spekulation, und das führe „fast immer“ dazu, dass ein Deck „ins falsche Körbchen“ einsortiert werde.

Was die Gründer zeigen mussten

Dass es aufs Team ankommt, sagt jeder Investor. Bei Companisto hatte das Gründerteam nach Schweizers Worten aber einen besonderen Stellenwert. Weil die Plattform jede Finanzierung einzeln bei ihren Investoren einwarb (Deal by Deal), stand das Investmentteam bei jeder Runde gemeinsam mit den Gründern „auf der Bühne“. Ein gut ausgebildetes, erfahrenes Gründerteam genüge deshalb nicht. „Zwischen uns muss auch chemisch, menschlich was passieren“, sagte Schweizer. „Wir brauchen Vertrauen. Das ist so eines meiner zentralen Wörter, die ich täglich 30-mal benutze.“ Erste Hinweise darauf, mit welchen Persönlichkeiten man es zu tun hat, wollte das Investmentteam schon im Pitch-Deck sehen, etwa wenn Gründer schildern, wie sie zueinanderfanden und beschlossen, gemeinsam ein Unternehmen zu gründen.

Zurückhaltend zeigte sich Schweizer bei Seriengründern, die schon ein Unternehmen aufgebaut und verkauft haben. Für viele sei das eine Art Abkürzung: Es habe einmal geklappt, also klappe es wieder. „Da bin ich aus eigener Erfahrung immer ein bisschen skeptisch, weil ich es leider auch schon zu oft erlebt habe, dass genau das nicht funktioniert.“ Eine Erfolgsbilanz, der sogenannte Track Record, sei schön und gut. Das Pitch-Deck müsse aber zeigen, warum der Hunger und die Begeisterung noch da seien.

In der Fragerunde zog Schweizer klare Grenzen. Für Einzelgründer kam eine Finanzierung über Companisto damals nicht infrage; schon aus Risikogründen müsse die Verantwortung im Management geteilt sein. Schlechte Karten hätten auch Gründer, die neben dem Startup weiter in einem anderen Unternehmen arbeiten wollten: „Ich könnte niemandem ernsthaft erklären, warum das Managementteam […] nicht zu 150 Prozent in der eigenen Firma aktiv ist.“ Und als jemand aus dem Publikum berichtete, mögliche Mitgründer wollten ihre sicheren Konzernjobs nicht aufgeben, fiel die Antwort knapp aus: „Dann ist die Idee noch nicht gut genug.“

Signale und Geschichten

Zu den stärksten Signalen zählte Schweizer einen Investor, der in derselben Runde zu gleichen Konditionen mitinvestieren wollte. Das wiege mehr als ein Geldgeber, der schon beteiligt ist, weil der neue Mitinvestor dann „in der gleichen Risikoklasse“ sei wie die Investoren, die über Companisto einsteigen. Auszeichnungen, Preise, erste Markterfolge oder Kooperationen könnten ebenfalls helfen; manche Gründer übertrieben es nach Schweizers Eindruck aber damit.

Storytelling sei „nichts Negatives“, sagte Schweizer. Es heiße, einen komplexen Sachverhalt in einer kurzen, prägnanten Geschichte wiedergeben zu können, die beim Gegenüber den Wunsch weckt, unbedingt dabei zu sein. Ein gutes Pitch-Deck lese sich wie ein Buch, das man nicht aus der Hand legen will. Am Schluss solle der Leser am liebsten gleich zum Hörer greifen, um das Gründerteam kennenzulernen; seine größte Sorge sei dann, nicht dabei zu sein. Anleger, die beim Lesen genau diesen Sog spüren, haben guten Grund, innezuhalten und zu prüfen, ob die Zahlen die Geschichte tragen.

Wer den Preis bestimmt

Für Anleger ist die Bewertung der Preis, zu dem sie einsteigen. Eine eigene Bewertungsvorstellung schon ins Pitch-Deck zu schreiben, wie es „leider inzwischen sehr viele“ Gründer täten, hielt Schweizer für einen Fehler: Sich ein Bild vom Wert eines Unternehmens zu machen, sei die zentrale Aufgabe des Investors, und bevormunden lasse man sich dabei ungern. Schreibe ein Startup, es sei vor der Runde „ganz sicher“ 18,2 Millionen Euro wert (die sogenannte Pre-Money-Bewertung), reize das zum Widerspruch: „Das provoziert geradezu, zu beweisen, dass es genau andersrum ist.“ Dass eine frühere Runde zu einer bestimmten Bewertung stattgefunden habe, könne man dagegen ruhig erwähnen.

Bei Companisto war die Bewertung damals Verhandlungssache. Das Investmentteam trug die Erkenntnisse aus der Due Diligence in seine Standardvorlagen ein und besprach Bewertung und Beteiligungshöhe mit den Gründern „an einem offenen Excel“, bis sich eine stabile Lösung ergab. Den Gründern lege das Team dabei offen, welche Multiplikatoren es verwende und wie es auf sie komme. Eine Bewertung schon im Pitch-Deck vorzugeben, nannte Schweizer deshalb „ein bisschen übergriffig“.

Welche Methode passt, hängt vom Unternehmen ab. Eine DCF-Bewertung, die auf der Prognose künftiger Zahlungsströme beruht, bringe in sehr frühen Phasen nichts, weil es dafür an Daten fehle. Stattdessen arbeite man oft mit dem Vergleich ähnlicher Unternehmen oder mit der Venture-Capital-Methode, die vom erwarteten Wert beim Exit auf den heutigen Wert zurückrechnet. Als in der Fragerunde nach der Vergleichbarkeit von Bewertungen gefragt wurde, verwies Schweizer auf die Investmentanalyse, in der das Investmentteam zu jeder Beteiligungsmöglichkeit auch erläuterte, nach welchen Prinzipien es die Bewertung ermittelt hatte.

Vier Beispiele und was aus ihnen wurde

„Diese Opportunität ist für mich ganz persönlich das ganz, ganz Entscheidende“, sagte Schweizer über die Chance, die sich einem Unternehmen gerade jetzt bietet. Als Beispiele dienten vier Startups, die 2021 über Companisto finanziert worden waren. Eines habe sehr glaubhaft zeigen können, dass sein Produkt genau zur richtigen Zeit einen Bedarf am Markt treffe: Ein namhafter Marktteilnehmer nutze es bereits. Im Pitch-Deck sei das anfangs nur vage skizziert gewesen, getragen von „einer sehr, sehr hohen Eigenüberzeugung“, die das Gründerteam auf das Investmentteam übertragen habe. Im zweiten Beispiel ging es um Seriengründer, denen es nach Schweizers Worten gelang, zu zeigen, warum es noch einmal klappen könne. Nachdem das Investmentteam verstanden hatte, was die Gründer antrieb, sah es sich den Fall genauer an, obwohl das Thema zunächst „ein bisschen nach einer Commodity“ aussah, nach einem austauschbaren Standardprodukt. Bei zwei weiteren Startups sei es den Gründern nach Schweizers Eindruck gelungen, in ihren Pitch-Decks zu zeigen, dass gerade sie in genau dieser Konstellation „berufen“ seien, mit ihrem Produkt in den Markt zu gehen und ihn zum Teil zu verändern.

Knapp fünf Jahre später ist das Bild gemischt. Über die beiden zuerst genannten Startups wurde 2024 jeweils ein Insolvenzverfahren eröffnet; die beiden anderen sind weiterhin aktiv (Stand: Oktober 2026). Ein Urteil über die damalige Auswahl lässt sich aus vier Fällen nicht ableiten; junge Unternehmen scheitern häufig, auch nach gründlicher Prüfung. Die Beispiele zeigen aber, wie weit der Weg von einer überzeugenden Präsentation zu einem tragfähigen Geschäft sein kann.

Acht Fragen an ein Pitch-Deck

In Fragen übersetzt, helfen Schweizers Ratschläge an Gründer auch Anlegern, die ein Pitch-Deck auf einer Beteiligungsseite lesen:

• Warum braucht das Startup gerade jetzt Geld, und wofür? Ein gutes Deck erklärt, wo das Unternehmen steht, welche Gelegenheit es nutzen will und wofür das eingeworbene Kapital eingesetzt werden soll.
• Was schützt das Geschäft vor Nachahmern? Patente, Kooperationen mit starken Partnern oder erfahrene Gesellschafter sind belastbarer als die Behauptung, einzigartig zu sein.
• Ist das Gründerteam vollständig und mit ganzer Kraft dabei? Mehrere Gründer, die sich die Verantwortung teilen und sich voll dem Startup widmen, sind ein gutes Zeichen. Bei Seriengründern lohnt die Frage, was sie ein weiteres Mal antreibt.
• Ist der Markt sauber abgegrenzt? Eine Milliardenzahl mit pauschalem Marktanteil ersetzt keine Marktanalyse und keinen Blick auf die tatsächlichen Wettbewerber.
• Sind die Zahlen aktuell und nachvollziehbar? Angaben, die Monate alt sind, können in einem jungen Unternehmen längst überholt sein. Kommentierte Planzahlen sprechen dafür, dass die Gründer ihre Planung verstanden haben; Lücken lassen Raum für Spekulation.
• Wer investiert mit, und zu welchen Bedingungen? Ein Mitinvestor, der in derselben Runde zu gleichen Konditionen einsteigt, galt Schweizer als eines der stärksten Signale. Gleiche Konditionen bedeuten allerdings nicht gleiche Rechte; welche Rechte Anleger erhalten, hängt von der Ausgestaltung der Runde ab. Ist das Startup eine GmbH, erwerben Anleger, die über Companisto in der öffentlichen Runde investieren, Genussscheine einer Zweckgesellschaft, die ihrerseits am Startup beteiligt ist; Gesellschafter des Startups werden sie nicht. Bei einer AG werden sie in der Regel Aktionäre, deren Stimmrechte gebündelt ausgeübt werden.
• Wie kam die Bewertung zustande? Steht im Pitch-Deck eine Bewertung, ist das zunächst die Vorstellung der Gründer. Maßgeblich ist die Bewertung, zu der die Runde angeboten wird; aufschlussreich ist, wie sie hergeleitet wurde und wie sie sich zu früheren Finanzierungsrunden und vergleichbaren Unternehmen verhält.
• Ist ein Exit vorstellbar? Ein Exit, etwa der Verkauf des Unternehmens, sollte am Horizont erkennbar und vom Management gewollt sein. Ob und wann es dazu kommt, bleibt ungewiss.

Risiken erwähnt ein Pitch-Deck selten; sie stehen in den Risikohinweisen und Pflichtunterlagen zur Runde. Ob die Angaben im Deck belastbar sind, zeigt erst eine gründliche Prüfung, die Due Diligence, und auch sie deckt nicht jedes Risiko auf.

Welche Bestandteile ein Pitch-Deck üblicherweise hat, erklärt der Beitrag Worauf Investoren im Pitch Deck achten sollten.

Fazit

Für das Investmentteam war das Pitch-Deck ein Filter: Es entschied darüber, ob sich eine gründliche Prüfung lohnte, noch nicht über eine Beteiligung. Anleger können es ähnlich nutzen, als Ausgangspunkt für Fragen nach dem Stand der Zahlen, nach Mitinvestoren und nach der Herleitung der Bewertung und als Anlass, auf Lücken zu achten. Das gilt umso mehr, je stärker ein Deck den Wunsch weckt, unbedingt dabei zu sein.

Bei Companisto können Anleger zu jeder Finanzierungsrunde eines Startups neben dem Pitch-Deck auch die Sicht des Investmentteams lesen, die Investmentanalyse. Sie erläutert unter anderem, wie die Bewertung zustande gekommen ist, und benennt in einer SWOT-Analyse auch Schwächen und Risiken, die in einem Pitch-Deck meist zu kurz kommen. Als Vermittler hat Companisto allerdings ein wirtschaftliches Interesse am Zustandekommen der Runden. Die Analyse ersetzt weder die eigene Prüfung noch die Pflicht- und Vertragsunterlagen, und auch ein Startup, das eine Finanzierungsrunde erhalten hat, kann scheitern.

Startup-Beteiligungen lassen sich vor einem Exit, wenn überhaupt, nur eingeschränkt verkaufen. Wer in Startups investiert, sollte deshalb nur Geld einsetzen, das er über viele Jahre entbehren kann und dessen vollständigen Verlust er verkraften würde, und es auf mehrere Beteiligungen verteilen.

Hinweis: Dieser Beitrag beruht auf der Companisto-Masterclass vom 20. Januar 2022. Angaben zum Prüfprozess und zur Arbeitsweise des Investmentteams geben den damaligen Stand wieder, soweit nicht ausdrücklich von heute die Rede ist; für die verlinkte Aufzeichnung gilt durchweg der Stand vom Januar 2022. Angaben zu den erwähnten Unternehmen und zum heutigen Angebot von Companisto entsprechen dem Stand vom Oktober 2026. Der Text dient der allgemeinen Information und ist keine Anlageberatung; er ist weder ein Angebot noch eine Aufforderung zum Erwerb von Vermögensanlagen oder Wertpapieren. Der Erwerb von Startup-Beteiligungen ist mit erheblichen Risiken verbunden und kann zum vollständigen Verlust des eingesetzten Vermögens führen. Erträge sind nicht gewährleistet. Das eingesetzte Kapital ist langfristig gebunden, die Beteiligungen sind nur eingeschränkt veräußerbar.